La situación
Una empresa mexicana de gestión de comedores corporativos, con más de 800 empleados, diseñaba menús, cocinaba y servía en las oficinas de grandes clientes. Su negocio dependía de que la gente fuera a trabajar. Y en 2020 la gente dejó de ir.
La pandemia y el teletrabajo le borraron las ventas. La tesorería caía mes a mes sin que nadie supiera muy bien hasta dónde. Empezaron los impagos de algunos clientes, la tensión con proveedores y el desconcierto. Se plantearon fichar a un director financiero interno para poner orden, pero el coste de un CFO de ese nivel era prohibitivo en plena crisis.
Nos llamaron para una cosa concreta: poner orden y salvar la caja.
Qué encontramos
Lo de siempre cuando la caja aprieta: decisiones a ciegas. No había una visión real de la rentabilidad por cliente —servían a todos como si todos dejaran dinero, y no era verdad—. No había reporting periódico, ni una figura clara que conectara la dirección con las finanzas. El flujo de caja era una incógnita justo cuando era lo único que importaba.
Qué hicimos
Nada de teoría. Nos metimos dentro del área financiera y trabajamos seis frentes a la vez:
- —Liderazgo financiero claro. Uno a uno con cada miembro del equipo para entender qué hacía, qué le faltaba y dónde estaban los agujeros.
- —Reconstrucción desde el origen. Recompusimos 12 meses de datos financieros y operativos para ver, por fin, la rentabilidad real de cada cliente.
- —Depuración de la cartera. Identificamos a los clientes que no eran rentables. A unos los rentabilizamos; de otros salimos. Los márgenes subieron.
- —Control de caja y cobranza. Reporting periódico para la dirección y para nosotros, y políticas de cobro que agilizaron el cobro y aflojaron la tensión con proveedores.
- —Sistemas. Formamos al equipo en las herramientas que ya tenían y arrancamos la búsqueda de un ERP a la altura del negocio.
- —La persona que nos sustituiría. Incorporamos a alguien para trabajar codo con codo con nosotros, con un plan claro: que en unos años fuera su director financiero. Y lo fue.
Qué pasó
La empresa pasó de 140 millones de pesos en 2021 a un estimado de 503 millones en 2024: cuadruplicó su facturación en tres años. Pero el número que más importa no es ese.
La dirección dejó de volar a ciegas: por primera vez sabían qué cliente dejaba dinero y cómo se comportaba la tesorería, y podían decidir sin sorpresas. La cobranza dejó de ser una pelea. Y cuando el negocio ya caminaba solo, no nos quedamos a vivir de ello: les ayudamos a montar su propia función financiera y nos apartamos.
Entramos a salvar la caja. Nos fuimos cuando dejaron de necesitarnos. Esa es la idea.